Директор по логистике,Руководитель отдела, Зам.Директора.

Ноябрь 2019-Сентябрь 2020 Организация и Руководство Подразделением Складской логистики Департамента. Интерим менеджмент. Июль 2019-Октябрь 2019 Руководство РЦ Июль 2018-Июль 2019 Руководитель Отдела Технологий. Тестирование внедрения плана реструктуризации операций и руководства. Общие результаты: • Консолидированы внутри Департамента процессы по обслуживанию Складов (8 Складов,2 РЦ, активные SKU порядка 7000) и БП по хранению и обработке Товара. • Создана новая структура управления Складами. Введен процесс управления качеством обслуживания, через выделение процесса работы с претензиями между Складами, с Клиентами, с Поставщиками отдельными специалистами. • Выделено подразделение Складской логистики с общими показателями и бизнес процессами. Описана схема расчета KPI, в соответствие с созданным SLA для бизнеса и подразделений.Изменена СОТ. • Реструктуризация операций на Складах и Операционного Отдела подтверждены несколькими последовательными проверками ФЭС, для подтверждения обоснования сокращения персонала при неизменном объеме операций для подтверждения отсутствия рисков потери качества на каждого сотрудника Отделов Склад и Операционный, на основании которых утверждены показатели увеличения оплаты совмещения и количественные точки объема операций для расширения\сокращения ШР при изменении объемов, без потери конкурентного качества операций. • Внедрен процесс подготовки к инвентаризации без остановки отгрузок, с полным отсутствием расхождений при инвентаризациях. • Предоставлены Департаменту снабжения логистические требования к поставщикам, для снижения затрат на оприходование и хранение и повышение скорости приёмки. • Подготовлены требования для создание системных механизмов для приемки Товара в статус «к продаже» не от общего объема Товаров в документе прихода, а от 1 шт. и инвентаризация не по товарной группе, а по SKU. Операционные результаты: 1. Выделен Операционный Отдел. 2. Организован БП, где выстроены и описаны правила и точки взаимодействия со всеми подразделениями, определены зоны ответственности, утверждены и описаны правила ведения делопроизводства до этапа архивации. 3. Создан электронный тест для аттестации персонала. 4. Создана мотивационная схема оплаты (оклад+изменяемая часть з\п) в соответствии с принятыми KPI на основании SLA Отдела и введенной разрядностью по результату аттестации. 5. Изменен БП и автоматизирован процесс документооборота. Сформирована матрица статусов отчётности для контроля процессов и реализованы, согласно ТЗ:  Система автоматического подтверждения движения документов, с правами на подтверждение статуса по типу сотрудника.  Реализован системный Отчет состояния документооборота в разрезе: Юр.лица из группы Компаний, Склада отгрузки, электронный и бумажный, с корректировками и в пути, контрагенту, перевозчику, водителю и ответственному менеджеру по Клиентам. 6. Универсализированы операции персонала на складе. Снижено количество ошибок за счет рациональных требований к операциям и описанию действий персонала и введения автоматизации учета выполнения физических операций по обработке Товара на Складе. 7. Изменена мотивация нахождения на рабочем месте Персонала и установились правила ухода за складскими площадями, следуя принципам «бережливого производства». 8. Изменен подход к утилизации транспорта по объему и весу, с пересмотром правил городской маршрутизации. Внедрено на всех Складах Компании, чем значительно снижены затраты и количество ТС. Количественные результаты: 1. Снижение затрат расходные материалы, обслуживание складов, техники-40% 2. Снижение ФОТ -30% 3. Уменьшение стоимости операций: Операционный Отдел (время на обработку заказа для подбора) -50%, Склад (сборка и подтверждение в системе) -27% 4. Уменьшение стоимости хранения и транспортировки-30% 5. Уменьшение количества возвратов от контрагентов -30% 6. Уменьшение межскладских расхождений-50% 7. Расхождения при Инвентаризациях-0,5-1% от общего объема хранимых ТМЦ на всех Складах Компании. 8. Брак Склада-0,003% 9. Время на выдачу заказов «Самовывоз», снизилось в три раза. 10. Количество не возвращенных на конец отчетного периода документов, менее 4%. Количество не возвращенных документов за прошлый квартал-0,3%-0,6%. Июль 2018 Руководитель Отдела Технологий Департамента логистики. 1. Технологическое обеспечение Отделом 9 региональных складов и 2х РЦ ассортимент более 7000 активных sku. 2. Произведён анализ ситуации в складской Логистике Компании. 3. Составлен план по оптимизации работ на головном Складе-РЦ СПб. 4. Начат процесс изменения технологии Складской обработки Товара. 5. Разработана схема реструктуризации с выделением Операционного отдела. 6. Подготовлена новая схема мотивации, для повышения эффективности и уменьшения количества персонала. 7. Обозначены меры для сокращения затрат за счёт усовершенствования технологии складской обработки Товара и оптимизации хранения. 8. Организована и запущена деятельность Операционного Отдела. 9. Проведён аудит бизнес процессов в ERP. Инициированы доработки в системе, для приведения в соответствие бизнес процессов и оптимизации работы в системе ERP. Разработана и запущена система автоматизации выдачи заданий на сборку и прохождения статусов обработки Товара. 10. Разработан БП учёта доп. работ на складе. 11. Представлен проект по изменению системы оплаты труда на Складах Компании, с принципиально новым способом расчёта тарифов на сдельную оплату труда. Увеличение вовлеченности персонала за счёт изменения СОТ, автоматизации процессов и новая мотивация. Снижение ФОТ- эффективность и универсализации. Улучшение качества хранения и повышение уровня SLA. 12. План по маршрутизации для внедрения трекинга, сокращения работы персонала за счет автоматизации.

Формирования стандартов работы, постановка и контроль всех бизнес процессов. Создание SLA и управление соблюдением уровня. Оптимизация расходов на обработку Товаров и транспортные расходы. Оптимизация и контроль оборачиваемости по срокам годности. Бюджет РЦ. Управление персоналом и адаптация и мотивация. Проведение тендеров по закупкам расходных материалов и услуг РЦ. Аудит условий и рисков предлагаемых к заключению Договоров по деятельности РЦ, согласование наиболее выгодных и перспективных для Компании условий и дополнений, в Договорах. Январь 2008-декабрь 2017 Результаты деятельности: 1. Разработан, внедрен и соблюдается заявленный уровень SLA "РЦ Санкт-Петербург". 2. Снижения затрат на 10 % на операции. 3. Снижение ФОТ на 20% 4. Снижение затрат на хранение 23% (уменьшение объема хранения, за счет изменения топологии склада, повышение оборачиваемости ячейки за счет оптимизации товародвижения) 5. Снижение затрат на 27% на транспорт и на 10% по потерям от списаний по сроку годности за счет: 6. Внедрение внешнего регламента работы с РЦ, для Клиентов Компании. 7. Повышение оборачиваемости Склада за счет введения графика отгрузок региональных Клиентов, графиков поставок, товародвижения. 8. Снижение порога минимального срока годности Товаров в отгрузке, за счет установления партнерской работы с Покупателями. 9. Установка и внедрение стандартов взаимодействия подразделений и РЦ в СПб 10. Разработана и внедрена схема транспортной доставки сетевым и одиночным Клиентам 11. Регламентирован документооборот, на всех этапах движения Товара. Снижение дебиторская задолженности (по несоответствиям документов продажи). 12. Внедрена схема товародвижения Склада, для увеличения оборачиваемости ячейки, чем снижены затрат на перемещения между Центральным Складом и Региональным РЦ и убытки от утилизации Товара с истекшим сроком годности. 13. Внедрен внутренний регламент работы с РЦ для других подразделений Компании (результат- повышение лог. сервиса) 14. Внедрение оптимальная технологии обработки, для увеличения скорости подбора и размещения. 15. Разработан стандарт обработки Товаров по системе SSCC. 16. Согласованы с Руководителем Отдела логистики и подписаны эксклюзивные условия, вне стандарта сети, Договора логистики и осуществлен переход на работу с SSCC с сетью "Лента". 17. Далее переведены на SSCC процессы поставок Х-5. Переведено обслуживание от дистрибьютора на прямые поставки сеть "K-RYOKA" 18. Склад перевезен 3 раза без остановки отгрузок и увеличения ТЗ. 19. Разработана, в роли бизнес аналитика и тестировщика физических процессов при работе с системой в 2016 году и написана WMS с учетом множества требований по остаточному сроку у контрагентов и минимальному пополнению остатков для поддержания стока (совместно с программистами Оператора) технология обработки и учета Товара,на базе 1С Склад и внедрена у логистического оператора при переезде на их склад. P.S. Впоследствии она принята 3PL Оператором, как единственная система учета и обработки заказов для своих Клиентов, с переводом на нее и полным отказом от использования иностранной WMS,как коммерчески обоснованная и обеспечивающая гибкий уровень сервиса и легкую интеграцию с системами Клиентов, с высокой скоростью развертки на любом складе, независимо от физического нахождения. Октябрь-Ноябрь 2017 1. Произведены расчёт затрат на логистику после закрытия Филиала. 2. Переведены Клиенты РЦ на новую логистическую схему, с расчетом и подписанием новой система лог. бонусов. 3. Перевод товарных остатков на основной Склад в Мск. 4. Закрыты контрактов с поставщиками услуг 5. Переданы документооборота по Клиентам РЦ в центральный офис Компании.

1.Организация система закупок филиала. 2. Проведение тендеров. 3.Отдел Секретариата и Документооборота,договорная работа-оценка юридического соответствия и финансовых условий Договоров, АХО. 4.Организация документооборота филиала Санкт-Петербург. 6.Решение административно-производственных задач филиала. 7.Развитие и оптимизация производства. 8. Условия Договора с Арендодателем, ведение дел текущим вопросам аренды складских и офисных помещений. 2008-2011 Запуск операционной деятельности в части закупок и документооборота на Складах Логистического Оператора. S=24000+32000 кв.м Класс А+. 1. Налажен процесс всех закупок. Организована система тендерных закупок. Снижение расходов на закупки 27%. 2. Реорганизация АХО. Разработана и внедрена, систему мотивации собственного персонала (результат: KPI 99,9 %). Снижение стоимость затрат, при использовании собственного персонала, после реорганизации и внедрения системы мотивации, 35%. 3. Реорганизован Отдел Документооборота. Внедрены правила ведения документооборота и выполнение сроков сдачи отчетности Финансовому Отделу и Бухгалтерии Компании. Регламент подписания Договоров. 4. Разработаны антикризисные меры по эффективности использования персонала, вследствие чего, получена возможность сохранения его численности в период кризиса. 5. Проведен анализ эффективности использования складской и уборочной техники, в следствие, сокращены расходы на ее обслуживание и обновление парка. 6. Сформирован коллектив,с KPI-99,9% и лояльным отношением к Компании.

1. Создала систему документооборота филиала. 2. Привела в полное соответствие Законодательству, документы за предыдущие периоды. 3. Оборудовала полностью офисные помещения площадью 900 кв. метров. 4. Организовала питание сотрудников Компании. 5. Организовала схему работы и правила, для учета материальных ценностей Складского комплекса и офиса. 6. Разработала систему оптимизации затрат на спецодежду, оборудование и расходные материалы, для текущей работы складского персонала. 7. Разработала и представила проект и бюджет реорганизации службы АХО, Назначена на должность заместителя директора Складского Комплекса.

Руководство предприятием.

Основные обязанности. 1.Ведение внутреннего делопроизводства учреждения. 2.Оплата счетов и отчетность перед руководством. 3.Телефонные переговоры. ОСНОВНЫЕ ДОСТИЖЕНИЯ 1.Систематизация имеющейся и вновь поступившей документации. 2.Организационная работа по более эффективному способу планового подтверждения санитарных документов персонала санатория.